Eksamensbesvarelse SOS6501 Høsten 2007

Innledning
Web2.0-teknologi, og med det etablering av ulike sosiale nettsamfunn, har hatt en rivende utvikling de siste årene. Dette gjelder særlig for nettsamfunn som i utgangspunktet appellerer til den enkelte som privatperson, som for eksempel Facebook og Myspace. Nevnte nettsamfunn og flere med har opplevd en eksepsjonell tilvokst i antall medlemmer i løpet av svært kort tid, og det ser ut som at denne trenden vil fortsette. Hva så med å bringe digitale samarbeidsplattformer basert på Web2.0- teknologi inn i organisasjoner og virksomheter? Hvilke effekter, kan forventes? Og videre, hvilke forutsetninger ligger i bunn for at implementeringen av slike plattformer virkelig skal lykkes? Disse spørsmålene vil vi drøfte i denne siste delen av besvarelsen.


Avgrensning
I drøftingen vil vi bruke den fiktive bedriften Atsjoco AS fra deloppgave 4, for å eksemplifisere og belyse ulike momenter og resonnement. Når det gjelder forutsetninger for å lykkes er det spesielt ledelsen i virksomheten vi vil sette fokus på. Dette siden det er ledelsen som tar standpunkt til innføring av ny teknologi, men også fordi det er ledelsen som må styre tilretteleggingen av denne nye teknologien i bedriften.

Ledelsen i Atsjoco AS vurderer å innføre en digital samarbeidsplattform basert på Web2.0-teknologi. Plattformen, heretter kalt IQ-Collaboration, innehar alle mulige funksjoner for generering, deling, søking og raffinering av informasjon, altså tilsvarende funksjoner som Andrew. P. McAfee kategoriserer under begrepet ”SLATES” i sin berømte artikkel Enterprise 2.0 The Dawn of Emergent Collaboration. Først vil vi diskutere strategiske forutsetninger for å lykkes, og avslutningsvis se på hvilke effekter som forventes.


Strategiske forutsetninger for å lykkes –Ledelsens totalvurdering
Det er ledelsen i en bedrift, og i noen tilfeller også styret, som definerer mål og visjoner for virksomheten. Ledelsen benytter så selve organisasjonen, altså medarbeiderne, interne og eksterne mekanismer og ulike verktøy, til å nå de mål som er definert. Det er i denne konteksten strategien kommer inn. I boken Hvordan organisasjoner fungerer, av Jacobsen og Thorsvik (ref. /1/, s.44), skriver forfatterne ”Mens mål er en beskrivelse av en ønsket fremtidig tilstand, er strategi en beskrivelse av hva man tenker å gjøre for å realisere målene.” Skal Atsjoco AS innføre en Web2.0 plattform så er det altså ledelsen som tar beslutning om dette, og de gjør det for å bedre nå fremtidige mål. Gjennom beslutningsprosessen må ledelsen ta stilling til hvorfor den digitale samarbeidsplattformen skal implementeres. De må ha klare tanker om hvilke effekter og gevinster som er ønsket, men også om IQ-Collaboration virkelig kan være et verktøy for å realisere disse. Videre må negative konsekvenser kartlegges og reflekteres over, som for eksempel ”hvor stor er fallhøyden dersom vi mislykkes?”.

Vi ser det er helt avgjørende at ledelsen danner seg et godt bilde over muligheter, effekter og ulemper før beslutning tas. Et feilvalg kan få konsekvenser både internt i organisasjonen og for virksomhetens markedsposisjon. Nevnte gjelder både ved å innføre samarbeidsplattformen på bakgrunn av feilvurdering fra ledelsen, eller i motsatt tilfelle å la være. Dersom resultatet fra ledelsens totalvurdering blir at det er riktig å satse på en Web2.0-plattform, så må ledelsen videre klargjøre organisasjonen gjennom organisatoriske tilrettelegginger.


Strategiske forutsetninger for å lykkes –Type virksomhet
Det er viktig å stille seg følgende spørsmål: I hvilke type organisasjoner er det forutsetninger for å lykkes ved å satse på digitale samarbeidsplattformer iht. Web2.0-teknologi? Vi vet at disse plattformene først og fremst dreier som om informasjon og nettverkssamarbeid. Altså produksjon, bearbeiding, deling, søking og formidling av informasjon. Men også idéskaping, samarbeid og samhandling. Nevnte aktiviteter skjer innenfor mange typer av næringer og organisasjoner, men det er innlysende at det er i kunnskapsorganisasjoner denne formen for aktiviteter er størst. I slike organisasjoner er det først og fremst kunnskapsmedarbeiderne som utgjør bedriftens kjernekapital, ofte kalt ”human capital”. Arbeidsformen i kunnskapsorienterte bedrifter kan variere sterkt fra virksomhet til virksomhet. Et fellestrekk kan likevel være at arbeidsoppgavenes kompleksitet og grad av å være multidisiplinske ofte krever at medarbeiderne må samarbeide gjennom arbeid i mindre team eller gjennom prosjektgrupper.

Vår eksempelbedrift er en sånn typisk kompetanseorganisasjon som beskrevet ovenfor, der medarbeidernes kunnskap, erfaringer og holdninger utgjør bedriften ressurser. Sluttproduktet er vanligvis en studie, et design eller en analyse, og det står mange personer bak utarbeidelsen av disse. Dette betyr isolert sett at både behovet, og ikke minst forutsetninger med tanke å hvem som jobber i bedriften, er tilstede for at ledelsen kan beslutte å satse på IQ-Collaboration. Det er likevel flere andre forutsetninger som skal vurderes før endelig beslutning kan tas.


Strategiske forutsetninger for å lykkes –Organisasjonsstruktur
En bedrifts organisasjonsstruktur forteller svært mye om bedriften og hvordan den blir ledet. Jacobsen og Thorsvik (ref. /1/, s. 71) sier at; Begrepet ”organisasjonsstruktur viser til arbeidsdeling, fordeling av autoritet og system for styring, koordinering og kontroll av oppgavene i organisasjoner”. De skriver videre at organisasjonens hovedutfordring er å utvikle en organisasjonsstruktur som kan balansere kravet til stabilitet mot kravet om innovasjon og nytenkning. Vi ser her at organisasjonskartet blir et stumt uttrykk for blant annet hvem som tar beslutninger, og i noen tilfeller også hvilke personer/avdelinger som samarbeider. I hvilken grad organisasjonsstrukturen er hierarkisk, uttrykker i tillegg autoritet i virksomheten og hvordan medarbeiderne er styrt av ledelsen gjennom flere ulike ledersjikt. Det sier også noe om avstand mellom ledelsen den enkelte medarbeideren, og dermed avstand fra medarbeiderne til beslutningstakerne.

Ledelsen i Atsjoco AS må vurdere om bedriften er organisert slik at de oppnår ønskede effekter ved å implementere IQ-Collabortation. En sterk ”byråkratisk” organisering vitner om strenge kjøreregler og henstiller myndighet og beslutninger til ulike ledelsesnivå, og ikke til medarbeiderne selv. Intensjonen til ledelsen med å ta i bruk plattformen er at den skal invitere og inspirere de ansatte til frie meningsytringer, kreativitet og samarbeid, og dermed legge grunnlaget for beslutninger. I så fall må organisasjonsstrukturen bygge opp under dette. Det er paradoksalt å ta beslutning om en digital samarbeidsplattform med fullt utbygde Web2.0 muligheter hvis ikke ledelsen har vurdert hvilke signaler organisasjonsstrukturen i seg selv gjenspeiler. Implementering av IQ-Collabortaion vil ikke bare være å kjøpe og ta i bruk ny software, ledelsen innfører samtidig en helt annen måte å jobbe og samarbeide på.


Strategiske forutsetninger for å lykkes – Bevisste ledere
I dette avsnittet vil vi se på noen forutsetninger som gjelder ledelsen og deres egenskaper ut over det som alt er drøftet tidligere.

Skal medarbeiderne i Atsjoco AS bli interessert i og ta i bruk ny teknologi, stiller det store krav til ledelsen. Å innføre IQ-Collaboration, legge til rette for nye arbeidsprosesser og deretter satse på at resten ordner seg selv er en fallitt erklæring. Ledelsen må aktivt skape tillit blant medarbeiderne til selve teknologien, men også vinne de ansattes tillit til dem som ledere. Mennesker er generelt sett skeptiske til ny teknologi som griper inn i deres arbeidshverdag, og for noen kan dette representere en trussel. Årsaken til dette er sammensatt, men et viktig moment er at de kan være redde for å miste sin stilling, posisjon eller for få endrede arbeidsoppgaver. Noe av dette henger sannsynligvis sammen med de rasjonaliseringer vi har erfart opp gjennom historien ettersom ny teknologi har blitt utviklet og tatt i bruk.

Vi innser at tillit vil være svært viktig. Å skape tillit vil også gi andre effekter. O’Brien (ref./2/) skriver at tillit kan fungere som en form for kostnadskontroll (for lave kostnader), og dermed kostnadseffektivt erstatte administrativ styring og kontroll. Og Jacobsen og Thorsvik (ref./1/, s.143), skriver følgende; ”Dessuten gir tillit grunnlag for å delegere handlefrihet slik at man fremmer fleksibilitet i organisasjonen, og kan utnytte ressurser bedre enn det man oppnår med sterk spesialisering og formalisering.”. Tillit er et nøkkelbegrep for å få ønskede effekter ut av IQ-Collaboration, og det er en forutsetning at ledelsen makter å skape tillit fra medarbeiderne. Denne tilliten bygges opp gjennom lang tid og er implisitt flettet inn i organisasjonskulturen. Det vil si at den ikke kan endres på kort sikt. Selv om tillit er tilstede må ledelsen være dyktig og åpen i dialogen med de ansatte og intensjonen med implementering av IQ-Collabortation må kommunisere klart ut. Grunnen til dette er at de ansatte ikke må få så tvil om hva motivet til ledelsen er. Liten grad av informasjon kan være en katalysator for konspirasjonsteorier i organisasjonen, og ledelsen kan lett møte motbør hos de ansatte.

Fremdyrking av en bedriftskultur som fremmer organisasjonslæring er avgjørende. Enhver organisasjon som driver næringsvirksomhet har et inderlig ønske om å oppnå suksess. Dette kan for eksempel være å vinne nye andeler av markedet eller å vokse raskere enn sine konkurrenter. For kunnskapsbedrifter, som Atsjoco AS, er læring en viktig forutsetning for å oppnå den nevnte suksessen. Senge understreker dette ved å skrive at ”…evnen til å lære fortere enn konkurrentene er trolig det eneste varige konkurransefortrinn.”. Jacobsen og Thorsvik (ref./1/, s.182) drar også inn begrepet ”empowerment”, som uttrykker at ledelsen overfører en del makt og beslutninger til de ansatte. De sier dette er en forutsetning for læring i organisasjoner fordi ”..handlefrihet forløser initiativ og kreativitet, og gir de ansatte anledning til å eksperimentere og finne nye måter å løse oppgaver på”. Daft (ref./3/)hevder at studier bekrefter at empowerment fremmer mål, oppslutning og lojalitet i organisasjonen.


Effekter - Introduksjon
Hvorfor innføre ny teknologi i en virksomhet som alt ”leverer varene”? Ledelsen i en kommersiell virksomhet må alltid være våken for ny teknologi, samarbeidsformer og lignende som gjør det mulig å forbedre eller opprettholde konkurransesituasjonen, skape grunnlag for større inntjening, endre på tjeneste/produktspekteret, øke bedriftens fleksibilitet eller oppnå andre ønskede effekter.


Effekter – Tidsriktig teknologi underbygger legitimitet
Det er av avgjørende betydning at omgivelsene oppfatter bedriften som legitim, noe som i sin enkleste form betyr at den bærer på et sett ”gode og riktige” verdier (Rørvik, ref./4/). At bedriften er legitim innebærer altså at omgivelsene aksepterer organisasjonens uttrykte atferd, dens verdier og dermed dens eksistens. I tillegg er det viktig at bedriften bruker tidsriktig teknologi. På et konkurranseutsatt marked er det ”alfa og omega” at bedriften fremstår som legitim i markedet. For eksempel dersom et engineeringsforetak, som Atsjoco AS, kun bruker tegnebrett i stedet for DAK-program til å utføre konstruksjonsoppgaver, vil de lett oppfattes som ”old- fashioned”. De vil da slite med å få markedets tillit til at de kan levere tjenester på tilsvarende kvalitative nivå, og innenfor samme tids- og kostnadsrammer som konkurrentene som bruker DAK-verktøy, selv om dette nødvendigvis ikke er tilfelle. Flere og flere virksomheter tar i bruk digitale plattformer bygd på Web2.0 teknologi, selv om ikke alle mulighetene ved plattformene benyttes. Dersom denne trenden fortsetter, så vil slike samarbeidsplattformer etter hvert bli et ”must” innen noen næringer. Vi kan jo nevne av Statoil for vel et år siden innførte samarbeidsplattformen ”Microsoft Outlook Collaboration”, en plattform som har de fleste typiske Enterprise2.0 fasiliteter, bortsett fra blogg. Etter fusjonen med Hydro, er samarbeidsplattformen videreført., og leverandører med store rammeavtaler er allerede knyttet opp mot begrensede deler av plattformen. Det er lett å forestille seg at andre oljeselskap, så vel som kunder og leverandører, også vil ta i bruk tilsvarende plattformer dersom de ikke alt har gjort nettopp dette.


Effekter – Ledelsens intensjoner
Web2.0 plattformer, som vårt fiktive IQ-Collaboration, vil få frem et bredt spekter av effekter i organisasjonen. Noen av disse effektene er ønsket mens andre kanskje vil virke direkte negativ på organisasjonen. Ledelsens intensjoner og formål med å innføre plattformen er hovedsakelig å effektivisere organisasjonen gjennom å effektivisere og standardisere arbeidsprosesser, samt stimulere til økt kreativitet og innovasjon. Noe som igjen kan gi konkurransefortrinn i et presset marked i form av raskere prosjektgjennomføringer og høyere kvalitative tjenester og sluttprodukter. Dette skal skje ved at medarbeiderne utveksler informasjon, meninger erfaringer, benytter beste praksis og kommer opp med nye idéer på samarbeidsplattformen. Nevnte skal også kunne gi grunnlag for beslutningstaking blant medarbeiderne i virksomheten. For eksempel ved at de gir karakterer på forskjellige løsninger på problemstillinger som ligger ute på plattformen. Den løsningen som får høyest score blir vurdert som den beste, og blir dermed valgt.

Verktøy brukt på samarbeidsplattformen er blogger, forum, og wikier, i tillegg til konvensjonelle tekstbehandlingsprogram, regneark, databaser og annen software. Funksjoner som RSS-feed, rangering og/eller tagging av innlegg vil også være nyttige verktøy som letter søkeprosessen for å finne nødvendig informasjon.


Effekter – Ledelsen, en meningsminoritet?
Vi innser snart at det er mange ulike konsekvenser ved å innføre en digital samarbeidsplattform. I dette avsnittet vil vi se litt på maktforskyvning i organisasjonen.

A. P. McAfee nevner i artikkelen Enterprise 2.0 The Dawn of Emergent Collaboration ”utilsiktede resultat”, som en negativ effekt. Med det menes blant annet at mens ledelsen i dag kringkaster sitt syn, og bare sitt, på intranettet vil Web2.0/Enterprise2.0 plattformer gjøre det mulig for arbeiderne å fremme sine syn og engasjement. Ja ikke bare å kommunisere ut sitt syn. Tilbakemeldinger i form av blogger, kommentarer på blogger og lignende vil kunne vise at ulike enkeltpersoner, eller grupperinger, har større tilslutninger til sitt/sine syn på saker enn det synet ledelsen står inne for. Vi kan si at maktstrukturen i organisasjonen endres. Ikke bare endres, men den blir dynamisk i den forstand at hvilke grupperinger og enkeltpersoner som har status som eiere av den ”riktige” oppfattelsen eller beslutningen kan variere fra sak til sak. Spørsmålet blir om ledelsen tør å satse på en sånn samarbeidsplattform med alt det kan medføre. Er bedriften klar for et stort innslag av meningsytringer kommunisert gjennom åpne kanaler i bedriften? Er ledelsen villig til å være en meningsminoritet i visse saker? Disse spørsmålene er i høyeste grad reelle, men vi tror det kan være sunt for organisasjonen at ledelsen og de ansatte er sparringspartnere hva meninger angår, så fremt det ikke dannes varige organisasjonskonflikter eller personlige konflikter. Meninger vil alltid være farget av eget ståsted og ved å få frem både ledelsens og de ansattes syn, vil en få bedre og riktigere beslutningsgrunnlag. Og da ha større forventninger til resultater fra beslutningene. Dette blir også hevdet av Levin og Klev (ref./5/, s.190) som skriver: ”Ved å engasjere bredden av ansatte og ledere i felles diskusjoner øker sannsynligheten for å finne både nye steder og nye måter å hente produktivitetsgevinster på.”


Effekter – Kultur versus subkultur?
Ved at organisasjonen som helhet jobber på samme arbeidsplattform, med standardiserte arbeidsprosesser og synlige beslutningsprosesser, skulle grunnlaget være lagt for at virksomheten skal lykkes i å utvikle en uniform organisasjonskultur. Noe som er et mål for enhver virksomhet. Felles kommunikasjon og informasjonsflyt tilgjengelig på arbeidsplattformen, samt ledelsens synlige ”tilstedeværelse” og deltakelse her, underbygger dette. Effekten kan ytterligere forsterkes ved at ledelsen bevist anskueliggjør ønsket atferd ved å være konsekvent og å opptre ”korrekt” på nettverksplattformen. Til tross for nevnte forhold tror vi også det motsatte kan skje, nemlig at det skapes subkulturer. Vi vet at det for mange vil være en stor terskel å jobbe på åpne sosiale nettverksplattformer. Ikke det at ny software og dens grensesnitt er vanskelig å forstå og bruke, men rett og slett fordi de ansatte skal samarbeide, lete etter informasjon og yte tjenester på en helt annen måte enn tidligere. Dette kan medføre at de som ikke takler å jobbe på denne måten faller utenfor, og nærmest blir ekskludert. I ytterste konsekvens kan dette danne subkulturer i organisasjonen. Et beslektet tema er at noen ansatte velger å ikke bruker teknologien., og det til tross for opplæring og oppmodning fra ledelsen. En kan jo stille spørsmål til hvorfor det er slik? A. P. McAfee skriver at det kan skyldes at menneskene i organisasjonen ikke bidrar til utviklingen av selve samarbeidsplattformen men bare er brukere av informasjonen som ligger der. Dette er nødvendigvis ikke et bevisst valg men også et utslag av at menneskene som jobber i bedriften ikke er naturlige ”bloggere” og ”wikipediere”. Vi forstår at det å endre måten vi jobber, samarbeider og kommuniserer på, er en tidkrevende prosess, så det kan ta en tid før ledelsen høster reelle gevinster etter innføring av Web2.0 plattformen..


Effekter – Kunder og leverandører
Mange fordeler kan oppnås ved å slippe kunder og/eller leverandører inn som brukere på nettverksplattformen. I første omgang skaper dette nærhet mellom partene og er dermed en viktig brobygger i dannelse av forretingsmessig tillit og relasjoner. Samarbeidsplattformen vil også sørge for at informasjon vil bli kommunisert effektivt, at samspillet mellom partene blir tettere og mer dynamisk noe som gir partene rom for fleksibilitet, stor omstillingsevne og kortere tid fra innmeldt behov til sluttprodukt/tjeneste. Man kan for eksempel tenke seg at Atsjoco AS har fått et hasteoppdrag på å lage en liten stålstruktur. Dersom den mekaniske bedriften de samarbeider med ligger ute på IQ-Collaboration, kunne vi for eksempel tenke oss at konstruktøren gjennom bruk av plattformen kan sjekke ut hvilke stålprofiler de har på lager, booke sveise- og platearbeidere til oppdraget, se når lakkeringsboksen er ledig etc. På denne måten kan konstruktøren planlegge hele gjennomføringen av oppdraget.


Oppsummering
I hvilken grad det er riktig å innføre og ta i bruk Web2.0-teknologi vil varierer fra selskap til selskap basert på størrelse, hvilken bransje det tilhører, og hvilke mennesker som jobber der. Hvis samtlige konkurrenter har innført teknologien har kanskje ikke bedriften noe valg? Og sett fra den andre side, dersom ingen av konkurrentene har tatt i bruk digitale nettverksplattformer, kan det da gi selskapet et konkurransefortrinn ved å være tidlig ute? Det er ledelsen som eventuelt beslutter å innføre en slik samarbeidsplattform. Siden plattformen fordrer nye muligheter og andre måter å jobbe og samarbeide på må de vurdere hvilke tiltak som må gjøres for å oppnå ønskede gevinster. Arbeidsprosesser og rammevilkår for samarbeid vil nemlig bli endret med Web2.0-teknologi, og dette blir en utfordring for både ledelsen og medarbeiderne.